A hálózatok működésének szempontjából az iskolai szervezeteket gyakran hasonlítják a munkahelyi szervezetekhez, azon az alapon, hogy hasonló törvényszerűségek fedezhetők fel bennük. Bár a vezetési és szervezési szakirodalom gyakran sorolja „egy kalap alá” az iskolákat és a munkahelyeket, egy lényeges különbséget mégis ki kell emelnünk. A TE IS Program szempontjából az iskolai szervezet részeseinek tartjuk a pedagógusokon kívül a tanulókat is, akik egészen más szempontok miatt kapcsolódnak az iskolához, mint a munkavállalók a vállalatokhoz, munkahelyekhez. A gyerekeknek ugyanis a tankötelezettség révén muszáj iskolába járniuk, és szerepük is máshogyan alakul, mint a vállalatokban dolgozó embereké. Mindezért az iskola polgárainak speciális szerepei mentén a szervezetelméletek iskolai szintű felhasználását csak korlátozott mértékben, minden egyes elem átgondolása után látjuk célszerűnek.

A belső hálózat megközelítése az iskola szervezetén belüli formális és informális kapcsolatrendszereket világítja meg. Érezhetően nagyon szoros a kapcsolat a rendszerszemlélet témakörével, hiszen a különböző iskolai szereplők (akik formális és informális szerepeket töltenek be) közötti kapcsolatokat alakító, szintén formális és informális szabályok (a normák és társas védelmi mechanizmusok); az ezekből kialakuló szervezeti tagozódás és munkamegosztás; a kapcsolatok jellegében megnyilvánuló együttműködés és versengés a szervezet mint társas rendszer alapvető működési kultúrájára irányítják rá a figyelmünket. Ezt a kultúrát a TE IS Program kimondott céljain keresztül szeretné tudatosan formálni, alakítani egy befogadóbb, együttműködőbb, önszerveződő és belső motivációk mentén, örömtelibb működés irányába a mozgásprogramok irányító csapaton keresztül történő, bevonásra épülő megtervezése, megszervezése és végrehajtása által.

Ennek a változási folyamatnak kulcskérdése a kommunikáció: a szervezeten belüli információáramlás jellemzőinek vizsgálata. A belső hálózat elemzésének segítségével olyan kérdésekre kaphatunk választ, mint például: ki kivel beszéli meg a munkával kapcsolatos kérdéseket; hány lépésen keresztül jut el az információ a szervezet egyik pontjából a másikba; közben mennyi torzulás történik annak tartalmában; milyen gyorsan áramlik az információ a szervezetben?

A TE IS Programban a belső hálózati működést a program iskolai szintű kapcsolatainak tereként értelmezzük, ahol a hálózati elemek közötti kapcsolatok állandóan változnak, akár intenzitásuk, akár formájuk tekintetében. Tudnunk kell, hogy minden iskolában létezik sajátos társas hálózati struktúra, ezért a TE IS Programban a hálózati működést a meglévő kapcsolatok megismerésével érdemes kezdeni.

Szereprendszer A belső hálózat különböző formális és informális szerepek rendszereként írható le. A szerepet a csoporton vagy szervezeten belül, a tagok egymás viselkedésére vonatkozó elvárásaiként határozhatjuk meg.

A szerepek vonatkozhatnak a munkamegosztásban betöltött szerepekre: egy iskolában például a különböző ismeretköröket oktató tanárok, a technikai személyzet, az osztályfőnökök, az igazgató és helyettesei vagy a diákok szerepére. A szerepeknek létezik azonban egy informális rendszere is, amely nem szól másról, mint hogy ki kivel van jó viszonyban, kivel osztja meg a magánvéleményét, kitől kér szakmai, szervezeti és családi kérdésekben tanácsot, kivel beszéli meg problémáit, kire bízza rá bizalmas információit…

A fentiek alapján feladat- és kapcsolatorientált szerepeket különböztethetünk meg. A feladatorientált szerepek elősegítik és koordinálják a szervezeten belüli döntéseket és azok végrehajtását, erre példák a célkijelölő, a kezdeményező, az információ kezeléséhez kapcsolódó szerepek, a koordinátor- és az értékelőszerep. A kapcsolatorientált szerepek a csoport fennmaradását és fejlődését segítik elő az összetartozás érzése és a belső harmónia fenntartásán keresztül (például bátorító, békéltető, unszoló).

Léteznek formális és informális szerepek, attól függően, hogy a szerep jellegét a hivatalos feladat-végrehajtás vagy a személyes kapcsolatok határozzák-e meg. Mérei Ferenc kimutatta, hogy a formális és informális szerepek ideális esetben valamelyest függetlenek egymástól, tehát nem az alapján kap valaki szakmai szerepeket, hogy milyen mértékben van jóban a többiekkel, de bizonyos szakmai szerepek betöltéséhez elengedhetetlen a társas beágyazottság is. [3]

A feladat-, illetve kapcsolatorientált szerepek ideális kombinációjára jelentenek példát Belbin (1998) csoportszerepei. Meredith Belbin sikeres csapatok elemzése során azt figyelte meg, hogy az alábbi csoportszerepek egytől-egyig megfigyelhetőek voltak a team működése során, ellenben ha valamelyik hiányzott, az valamilyen szempontból előbb-utóbb kiütközött a csoport teljesítményében. A Belbin-féle szerepek iskolai közegbe illesztése fontos találkozása lehet a szervezettudományoknak (szervezetfejlesztés, vezetésfejlesztés…) és az iskolai szervezeteknek. Az alábbiakban ezeket a szerepeket ismertetjük.

• A Végrehajtónak fontos szerepe van abban, hogy a team pontos és gyakorlati eredményekkel végezze munkáját. Jó, ha megfelelő felelősséggel ruházzák fel, és vezető szerepet kap a csoportdöntések megvalósításában, bevezetésében. Ő az, aki a koncepciókat és terveket képes gyakorlati munkafázisokba rendezni. Szisztematikusan és hatékonyan hajtja végre a megállapodásokban rögzített terveket.
• A Koordinátor vagy Elnök a vezető a szó hagyományos értelmében azáltal, hogy összhangba hozza a teamtagok erőfeszítéseit és munkáját. Kontrollálja azt, hogy a csoport milyen úton haladjon a csoportcélok elérése felé. Segíti a team tagok kapacitásainak leghatékonyabb kihasználását úgy, hogy felismeri a csoport erősségeit és gyengeségeit. Biztosítja, hogy az összes csoporttag potenciális képességeit felhasználják.
• Az Alakító vagy Sofőr irányítja és ellenőrzi a csoportot, erős hatást gyakorol arra, hogyan működjön és hogyan érje el a céljait. Nagy figyelmet fordít a célkitűzésekre és a prioritások kijelölésére. Előre meghatározott formát hoz a team működési stílusába.
• Az Ötletember a csoport ötletforrása, az új elképzelések, innovációk előállítója. Akkor a legjobb, ha olyan feladat elé kerül, amely új megoldásokat kíván. Stratégiai tervezésben és a távlati megoldások kitalálásában is hasznos. A lényegi dolgokra vonatkozóan rendszerszintű elképzelései vannak, és megoldásokat keres azokra a problémákra, amelyek szembefordítják egymással a csoporttagokat.
• A Monitorozó vagy Ellenőrző az „ördög ügyvédje”, aki kritizálja a team által felvetett gondolatokat, ötleteket. A monitorozó hasznos az új tervek értékelésénél – tanácsai nélkül ritkán ajánlatos a terv megvalósítása. Problémákat elemez, javaslatokat és elképzeléseket értékel, így a csoport könnyebben hoz átgondolt döntéseket
• A Forráskereső kapcsolatokat teremt és működtet a csoporton kívüli „világgal”. Ő az, aki a külső információkat és gondolatokat keresi (és megtalálja), majd behozza a teambe. Tárgyal a külső csoportokkal és emberekkel.
• A Kertész vagy Támogató biztosítja a csoport harmonikus működését, gondoskodik a tagok elégedettségéről és a csapatszellemről, amely fontos a hatékonysághoz. Sokszor több ilyen ember is van a csoportban. A tagok erős oldalait támogatva dolgoznak, például mások javaslataira építenek. Fejlesztik a belső kommunikációt és erősítik a belső kohéziót.
• A Befejező ember a részletekre és az utómunkálatokra figyel, erősíti a határidők betartatását. A legjobb a team elvégzett munkájának ellenőrzésében, értékelésében. Vészhelyzetekben sokszor kulcsszereplő, megvédi a csoportot a hibáktól és a mulasztásoktól.

A fentiek mellett természetesen további szerepek is kialakulhatnak, amelyek segítik, vagy éppen gátolják a csoport munkáját, illetve az egyes szerepek szervezeti típusonként más és más színezetet, jellemzőket kaphatnak. Ismert például az úgynevezett önmagunkra irányuló szerep (feltűnési vágy, figyelem kivívása, dominancia) fogalma, vagy tipikus jelenség lehet a bűnbakszerep kialakulása a csoporton belül, amelyek nem tekinthetők progresszív, előrevivő szerepeknek és dinamikáknak. [53]

Ahhoz, hogy hálózatot építsünk vagy formáljunk az iskolában, a szerepek rendszerének megismerése elsőrangú feladat. Még ha iskolánk személyeinek ismert szerepei természetesek is számunkra, érdemes végiggondolni azt, hogy milyen jellemző szerepeket képviselnek az iskolákban a TE IS Csapat tagjai, és milyen egyéb szerepek azonosíthatók a Csapaton kívül. Fontos, hogy a szerepekkel való „munka” során adjunk visszajelzést és beszéljük meg közösen azt, hogy mit is jelentenek ezek a szerepek számunkra a TE IS Program folyamatai szempontjából.

Szabályozottság A hálózatok elemei közötti kapcsolódás bizonyos esetekben automatikus összehangolódást jelent, máskor valamilyen megállapodás szerinti irányelv követését, de lehetséges egy részletes útmutatás követése is, amelyben a lépések, a folyamatok és azok adminisztratív nyomon követése előre meghatározott. A gyakorlatban mindezt jól megvilágítja a „szabály” és az „irányelv” (policy) közötti különbség. A szabályok részletesen előírják a követendő magatartást, rendezik a felelősségi és hatásköri viszonyokat, előírják a kitöltendő nyomtatványokat, formákat. Az irányelv ezzel szemben az elérendő célokat és a követendő értékeket írja le, a döntéshozatal kapcsán elveket határoz meg anélkül, hogy részletekbe menően előírná a megteendő lépéseket. Általában a szervezetekben mindkét szabályozási formára szükség van. A szervezeti kultúra egyik meghatározója az, hogy a szervezet értékei, normái mennyire tekinthetők irányelveknek, vagy éppen szabályoknak. 

A szabályozottság mértéke attól függ, hogy milyen a környezet komplexitása és változékonysága. Minél stabilabb a hálózat felépítése, annál részletesebben lehet megbeszélés tárgyává tenni az együttműködés mikéntjét, így kialakítva a belső szabályozottságot. Minden szervezetben léteznek formális és informális szabályok, amelyek írott vagy íratlan, kimondott vagy kimondatlan formában orientálják vagy meghatározzák a szervezeti tagok működését (ide kapcsolódhat a Határok, keretek, elvárások elméleti útvonal). A szervezeti (vagy csoport-) tagok viselkedését előíró, mindenki által követett viselkedési formákat normáknak nevezzük. A normák alábbi négy osztálya általában minden szervezetben megfigyelhető:

• A teljesítménynormák arra vonatkoznak, hogy mennyire kell keményen dolgozni, például tanítani és tanulni, vagy hogyan és milyen színvonalon kell elvégezni a feladatokat.
• Az erőforrás-elosztás normái a lehetőségek, mint például az érdekes és kihívó feladatok, vagy pályázati források és jutalmak igazságos elosztására vonatkoznak. Közvetetten, jelentős hatással vannak a szervezet vagy a csoport teljesítményére.
• A külső megjelenés, nyilvános viselkedés normái közé az elvárt öltözködésre, a szervezet iránti lojalitás kimutatásának mikéntjére, a beszédmódra vonatkozó írott és íratlan szabályok tartoznak.
• Végül, az informális közösségi normák a társas kapcsolatok szabályozói: hol vannak a magánszféra – intimitás, baráti és szerelmi kapcsolatok – határai; megünneplik-e a születésnapokat; mi számít nyílt megbeszélésnek és személyeskedésnek; mi számít árulkodásnak vagy pletykának?

A szabályozottság nagyban függ attól, hogy az azt megalkotó csoport vagy szervezet milyen célokkal alkotja meg a szabályokat. A célok tekintetében – iskolai környezetről lévén szó – a teljesítmény, a siker és a kudarc értelmezéseinek fontossága emelkedik ki. Ahhoz, hogy a szabályozott működés valóban a célok elérését szolgálja, a közös tervezési munkába, annak minden mozzanatába be kell építeni a létrejövő szabályokat. Ha pedig szükségessé válik, újratervezés révén módosítani kell azokat.

Önálló elemek egysége Fontos rendszerelméleti alapelv, hogy „a rendszer több mint az elemek összessége”. Vagyis az, hogy ismerjük az elemeket egyenként, még nem jelenti azt, hogy ismerjük az egész rendszert is. Ami meghatározza magát a rendszer működését, az elsősorban az elemei közötti kapcsolat minőségében keresendő.

Az önálló elemek közötti kapcsolat jellege szerint minden szervezetben az együttműködés és versengés valamilyen egyensúlya áll fenn, azaz vegyesen vannak olyan jellemzők, amikor ugyanazokért a szűkös erőforrásokért egymással küzdenek; máskor viszont az együttműködés révén az erőforrás közös maximalizálása érdekében összehangolt cselekvésre, információ-, és tudásátadásra van szükség.

Nézzük például azt a helyzetet, amikor a túraszakkör lefoglal egy kisbuszt, amivel kimeríti az iskola útiköltségkeretét, de kiderül, hogy a Diákolimpia országos döntőjébe bejutott a suli kosárcsapata, akiknek fel kell utazniuk a fővárosba. Vajon hogyan oldódhat meg ez a helyzet? Fontos látni, hogy egy-egy „szervezeti” egységről van szó, amelyek önállóan jól „dolgoznak”. Ha a kapcsolat a különböző egységek között nem harmonikus, akkor egy hierarchikus döntés várható az igazgató részéről, aki autoriter módon megjeleníti az adott iskola prioritásait: melyik a fontosabb, ki kapja a hozzájárulást? Ebben az esetben törvényszerű, hogy valakinek, illetve valakiknek az érdekei sérülni fognak. Ha viszont az iskolai szervezet jól működik, lehetőség van arra, hogy a tényeket az egységek elé tárjuk, jelezve, hogy legyenek részesei a probléma megoldásának. Ebben a pillanatban számos olyan kreatív ötlet kerül a belső hálóba, ami egy kizárólag fölülről szabályozott helyzetben föl sem bukkanna. Ilyen lehet például, hogy a kosárcsapat a következő erőnléti edzését a túrázókkal teszi meg, cserébe a túracsapat elkíséri őket és szurkol nekik az országos döntőben. De az is lehet, hogy a túracsapat együtt utazik velük a fővárosba, és míg a kosárcsapat versenyez, addig megmásszák a környező budai hegyeket. Ebből a példából jól látható, hogy a versengés és az együttműködés szemlélete egyszerre is jelen lehet, sőt, ebben az esetben a helyzet megoldásának mentén olyan erőforrások szabadulnak fel, amelyeket korábban nem láthattunk. A két csapat, azzal, hogy nem különálló és versengő csoportként működött, egymás között olyan kapcsolatot talált, amely lehetőséget adott számukra, hogy terveiket célra vezessék.

Határok kezelése Az, hogy az önálló elemek közötti kapcsolatban hol dominál az együttműködés, és hol húzódnak gyakori érdekkonfliktusok, kijelöli a szervezeten belüli részegységek közötti határokat. Ezek az alapvető határok jelölik ki, hogy ki van belül és ki van kívül a szervezeten, és ugyanez igaz az egyes szervezeti alrendszerek (csoportok) vonatkozásában is. A határon belül az azonosságok és a közös érdekek dominálnak, a határ által elválasztott alrendszerek között a különbségek és az eltérő érdekek.

A szervezet zökkenőmentes működése szempontjából nem szerencsés, ha a határok elmosódottak, azaz nincsenek egyértelműen meghúzva, a résztvevők számára nem tiszták a belső szabályok (erre vonatkozik a Határok, keretek, elvárások útvonal is). Az ebből adódó problémák például: nem tudjuk, hogy ki a felelős egy adott feladat elvégzéséért, ki az illetékes bizonyos döntések meghozatalában vagy kihez szükséges fordulni fontos informá­ció­kért. Ugyanígy nem segíti a szervezet hatékony működését, ha a határok túlságosan merevek, azaz nem változtathatóak, illetve egyáltalán nem átjárhatóak, amikor külső környezeti változások ezt megkövetelnék.

Említettük korábban, hogy a hálózati működés és a csoportműködés között jó néhány különbség tapasztalható. A hálózatokban annak elemei (emberek, csoportok) között egészen más távolságok, kapcsolatok ismerhetők fel, így a közöttük lévő határok minősége és tartalma is más. A csoportok és szervezetek oldaláról a hálózat egyfajta külső erőforrásként van jelen, még akkor is, ha több csoportra gondolunk egy szervezet berkein belül. A hálózatok a maguk sajátos szabályaival, határaival és kereteivel egyszerre jelenítenek meg kapcsolatokat és erőforrásokat.

Szintezettség A határok kijelölésének és a verseny, illetve együttműködés feltételrendszerének szabályozása alakítja ki a szervezet szintezettségét. Kisebb szervezetekben általában kevés számú döntéshozó (nem ritkán egyetlen központi hatalommal felruházott személy) tölti be ezt a szerepet, azaz a hierarchia egyszintű. Nagyobb és komplexebb szervezetben a központi döntéshozó (igazgató vagy ügyvezető) körül további csoportok helyezkednek el, amelyek specializálódnak valamilyen részterületre, eltérő funkciót töltenek be a szervezet működtetésében (vö. tantárgyi munkacsoportok). Ezeknek a specializált funkcionális csoportoknak is van egy-egy központi szereplője, aki a  csoport kapcsolódásait intézi a többi csoport felé, egyúttal a csoport érdekeit védi a többivel szemben. Konfliktus esetén a központi döntéshozónál koncentrálódik a döntéshozatal és a koordináció fel­adata. Máris három hierarchiaszintet különítettünk el a szervezetben.

A hierarchiaszintek száma a szervezet méretével együtt növekszik. Egyúttal az információáramlás hatékonysága egyre romlik, egyre több információtorzulás következhet be a szervezetben. Ezért megfigyelhető, hogy azok a szervezetek, amelyeknek környezete dinamikusan változik, a további hierarchikus tagozódás helyett azt az elvet választják, hogy párhuzamosan többféle munkamegosztási elvet követnek, így azok azonos hierarchiaszintre kerülnek, azaz a versengés (konfliktushelyzet) egyszerre jelentkezik az együttműködéssel.

Csoportokkal kapcsolatban értelmezhetjük az egyes tagok reputációját (múltbeli érdemeik alapján a csoport céljaihoz történő jövőben várható hozzájárulásaik előrejelzésére); hatalmi viszonyait (a csoport számára fontos erőforrásokhoz történő hozzájárulásaikat, illetve formális hatásukat a döntések befolyásolására); privilégiumait a csoport erőforrásainak használatára (például ki mennyi figyelmet, megerősítést kap) és legitimitását (a csoport általi elfogadottságát). Ezek a fogalmak tulajdonképpen olyan javakat jelölnek, amelyeket a csoporthoz tartozás kínál a tagjai számára, és az egyének szükségleteitől (motivációitól) függő eltérő értelmezési hangsúlyokra mutatnak rá. A motiváció erősítése című fejezetből McClelland tipológiáját alapul véve a teljesítményorientált tagoknak fontosabb a „reputáció”-s értelmezés, a hatalmi motivációval bíró tagoknak a csoporton belüli „befolyás”, a kapcsolati motivációval bíróknak pedig a csoport általi „elfogadottság” számít leginkább. A Maslow-i (1943) szükségletpiramisban megjelenik a külsődleges elismertség, amely privilégiumok (státuszszimbólumok) használatában ölt testet. [47; 14]

A státusz több szempontú értelmezésének célja: „…a közösséget a szociálpszichológia nyelvén leírni, nemcsak az egyén helyét megmutatni, hanem magát a közösséget jellemezni…” [68, 124. oldal] Mindez lehetővé teszi az „intézményes hálózat illeszkedéseinek és egyensúlyának megítélését”, azaz támpontot nyújthat annak megítéléséhez, hogy az intézményes közösség és a spontán csoportosulás rejtett hálózata hogyan befolyásolják (segítik vagy akadályozzák) egymást [3].

A Mérei-féle, több szempontú szociogram lényege, hogy a vizsgált közösség funkciók szerinti tagolódása, szerkezete, hierarchiája is leírhatóvá, a közösségben kialakult ítéletek és vélemények elemezhetőkké váljanak. Itt is a rokonszenvi választások kölcsönössége alapján áll össze a kapcsolódások hálózata, de a választásokat kategóriánként is összegzik, azaz az is láthatóvá válik, hogy egy adott közösségben ki hány szavazatot kapott az egyes választási kategóriákban. A közösség álláspontjáról kapunk így információt. Például a „kire bízná egy fontos rendezvény megszervezését?” kérdésre kapott válaszokból megtudhatjuk, hogy a közvélemény szerint ki a legjobb szervező a közösségben. Ugyanígy feltérképezhetők a további közösségi funkciók, de az egyéni készségekre, képességekre, adottságokra, népszerűségre, sikerességre is rákérdezhetünk.

A szociogram középpontjának és peremének viszonyát fejezi ki a CM- (centrális – marginális) mutató, a társas mező tagoltságának egyik paramétere. 
Azt mérhetjük vele, hogy van-e az ábrázolt közösségnek – egy vagy több – központja, mekkora a központtal kapcsolatban lévő, abból leágazó réteg, és végül, hogy mennyire tekinthető kiterjedtnek maga a közösség. „A központ, mint zárt alakzat azért jelentős, mert fokozza a közösségi történések feszültségét, és együttes aktusainak nagyobb felszólító jellegével terelheti, irányíthatja a közösséget – természetesen csak akkor, ha áttételeken, kommunikációs csatornákon keresztül a közösség egy jó részét, legalább egynegyedét eléri” – mondja Mérei [68, 127. oldal].

A társas mező tagoltságát a közösség tagjainak hierarchikus eloszlása és szerepszerű differenciálódása is mutatja. A hierarchikus tagolódást a jelentőségmutató fejezi ki. A szociometriában a közösség azon tagjait tekintjük jelentősnek, akik az egy személyre eső összesített szavazatok (szimpátiaválasztások) átlagának legalább másfélszeresét kapják. A jelentőségindex azt fejezi ki, hogy egy közösségben a tagok hány százaléka lépett túl ezen a küszöbön. Ezzel szemben a szerepmutató azt mutatja, hogy hány olyan tagja van a közösségnek, akiket a többiek (jelentős része) valamilyen tipikus szerepben észlelnek. Akit társai egy bizonyos szerepben az átlagnál lényegesen többször említenek, annak a közösség az adott szerepet adta.

Az átbillenés új helyzetet teremt, amelyben egy új szabályokkal és új tartalmakkal bíró hálózat kezd el kialakulni. Egy új hálózati struktúrának azonban részévé kell válnia a határok (távolságok) megújulásának is. A kapcsolatokból adódó jellemzőket – mint amilyenek a határok is – kezelni kell, és a folyamat során mindig újrafogalmazni, mindaddig, amíg a hálózati működés optimálissá nem válik. Végül a belső hálózat mint megújult struktúra olyan szinteket fog megjeleníteni az iskola szervezetében, amelyek már a letisztázott szerepeket, szabályokat és határokat, valamint kereteket foglalja magába.

A Belső hálózat kulcsfogalmai nagy valószínűséggel a II. szakasz (melynek célja az empátia és befogadás elérése) sikeres megvalósításában kapcsolódnak be a módszertani elemek sorába. A TE IS Program által érintett szereprendszer rendszer-dinamikai alapú feltérképezése az egymást követő mozgásprogramok célmeghatározása során nyer egyre nagyobb jelentőséget. Ha megismerjük és megértjük a különböző szereplők céljait, kimondott vagy akár kimondatlan igényeit, akkor kisebb az esélye annak, hogy irreális vagy később konfliktusokat okozó célokat tűzünk ki magunk elé. Ugyanez igaz az önkéntes csapaton belüli szerepekre is, fontos megérteni azt, hogy ki milyen szerepet tölt be a csoporton belül és mivel tud (és akar) leginkább hozzájárulni az eredményes működéshez.

A belső hálózatok felmérésének nem szükségszerűen kell egy formális kérdőív formáját öltenie, sok esetben a túlzottan formális kutatás kifejezetten ellenállást válthat ki. Ennek az okát a Rendszerszemlélet című fejezetben igyekszünk körüljárni: a társas védelmi mechanizmusok hátterében pszichológiai biztonságigényünk áll, ezért sokszor már a felszínre hozásuk is szorongást vált ki (kockázatosnak tartjuk, veszélyként éljük meg a jelenlegi helyzet megváltozásának esélyét). A „közösségek rejtett hálózata” – a szerepek és az ezekre vonatkozó szabályok, normák – társas védelmi mechanizmusokként is felfoghatók.

A szerepek megismerése a célok és a tervezés tekintetében olyan szabályozottságot hoz, amely mentén továbbvihető, továbbtervezhető a csoport tevékenysége: kiket vonunk be és hogyan hozunk döntéseket, kinek mi lesz a feladata, hogyan viszonyul a projekt során elvégzendő feladatok, felelősségek köre a normál, hétköznapi működésre jellemző munkamegosztáshoz? – ezeknek a kérdéseknek előbb-utóbb ki kell kerülniük az asztalra. Ezért célszerű már a projekt elején elkezdeni megalkotni az ezekre vonatkozó formális és informális eljárásokat, folyamatosan egyeztetni kell az érintettek között ezekkel kapcsolatban. A végső megállapodáshoz szükséges lehet olyan alkalmak betervezése is, amikor minden érintett együttesen vesz részt a gondolkodásban, mert a közös elfogadáshoz egy mélyebb szintű érzelmi összehangolódásra és egyidejű megértésre, belátásra is szükség lehet.

Amennyiben a közös szabályrendszer kölcsönös engedmények és előnyök mentén kialakul, például a teljes tantestület (vagy az egyes részrendszerek képviselői és más kulcsemberek) egyenkénti, majd közös megbeszélései során a versengés és együttműködés optimális egyensúlya fokozatosan létrehozza az önálló elemek egységét a rendszeren belül. Ez a pont módszertani útvonalunk fordulópontja, hiszen a korábbi működés és a TE IS Program által képviselt értékek közötti eltérés mértékétől függően különböző erősséggel, de ezen a ponton jelenik meg a szervezet ellenállása a változással szemben. Azonban ha jól mértük fel a szereprendszert, és ismerjük a kommunikációs mintázatokat, akkor a mozgásprogramok tudatos tervezése által előbb-utóbb be fog állni az az új egyensúly, amely átfordítja a rendszert az ellenállási ponton. A belső hálózat kapcsolódási pontjainak növelése (például egy-egy közös élményt jelentő mozgásprogram által) sokat segíthet az informális egyeztetések szempontjából.

A IV. módszertani szakaszban a tartós, fenntartható működés érdekében végiggondolandó kérdés a szervezeti felépítésbe, folyamatokba történő beágyazódás elősegítése, a program hosszú távú működéséhez szükséges szervezetei keretek, szabályok és eljárások megalkotása.